Erfolgreich führen für Dummies: (Für Dummies)

Teamleitung ist heutzutage nicht mehr nur das Privileg von Managern, Abteilungsleitern oder Pfadfindern. Jeder, der einmal mit Führungsaufgaben betraut war, weiß um die Schwierigkeiten, eine Gruppe zusammen zu halten und zu motivieren. Marshall Loeb und Stephan Kindel zeigen Ihnen, worauf es in solchen Situationen ankommt und wie Sie sie bewältigen können. Lernen Sie Ihr Team zu motivieren, gemeinsame Ziele zu formulieren und sie auch umzusetzen. Sie werden schnell erkennen: Führungsqualitäten kann man lernen!

Table of Contents:
Einführung 19 Törichte Annahmen über den Leser 20 Wie dieses Buch benutzt werden sollte 21 Wie dieses Buch aufgebaut ist 22 Teil I: Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht 22 Teil II: Führung ist ein Prozess 22 Teil III: Die Kunst der Führung 22 Teil IV: Führung und Vision 23 Teil V: Teambildung 23 Teil VI: Der Top-Ten-Teil 23 Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23 Wie es weitergeht 24 Teil I: Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht 25 Kapitel 1 Ein Marschallstab im Rucksack eines jeden Soldaten 27 Das ist Führung 27 Verantwortung und Verantwortlichkeit 28 Drei entscheidende Führungsfähigkeiten 29 Einige Führungsmythen 30 Der Mythos von der geborenen Führungspersönlichkeit 30 Der Mythos, dass der Größte und Stärkste die Führung übernimmt 31 Das Missverständnis, Führen mit Befehlen gleichzusetzen 31 Das eigene Führungspotenzial verstehen 33 Was Führungskräfte brauchen 35 Führungskräfte brauchen Ausbildung 35 Führungskräfte brauchen ein Ziel 36 Führungskräfte brauchen Anhänger 36 Die emotionale Verbindung herstellen 36 Selbstbewusstsein 38 Selbstbeherrschung 39 Motivation 39 Einfühlungsvermögen 39 Soziale Geschicklichkeit 41 Sag mir, wo die Führungskräfte sind 42 Führungskräfte können erst auftauchen, wenn es die Situation erfordert 42 Führungspersönlichkeiten können unerwünscht sein, bis sie gebraucht werden 43 Führungskräfte können mit Managern verwechselt werden 44 Kapitel 2 Führung hat man nicht auf Lebenszeit 47 Die vergängliche Natur der Führung 47 Situationsbedingte Führung 48 Entscheidungen, bei denen Geld keine Rolle spielt 49 Moralische Entscheidungen 50 Salomonische Entscheidungen 51 Entscheidungen für einen höheren Zweck 52 Vermittelnde Führung 53 Gemeinschaftsentscheidungen 54 Philanthropische Entscheidungen 55 Institutionelle Entscheidungen 56 Vorübergehende Führung 56 Wenn all die guten Dinge falsch genutzt werden 57 Wenn man Angst vor dem Risiko hat 57 Hierarchische Führung 58 Kapitel 3 Die Muskeln stärken 59 Den Grips in Arbeit umsetzen 60 Benutzen, was man hat 60 Flexibel auf Situationen reagieren 61 Zufällige Gelegenheiten ausnutzen 62 Den Sinn von zweideutigen oder widersprüchlichen Nachrichten erkennen 62 Die Bedeutung verschiedener Faktoren sortieren 63 Gemeinsamkeiten in scheinbar unterschiedlichen Situationen finden 64 Unterschiede zwischen scheinbar ähnlichen Situationen erkennen 64 Konzepte neu zusammenstellen 65 Neuartige Ideen hervorbringen 66 Effektiv kommunizieren 66 Sprechen beginnt mit zuhören 67 Anderen Kooperation entlocken 68 Sich selbst antreiben 69 Ein Verständnis für Dringlichkeit entwickeln 70 Nicht zu lange warten 70 Ein »Küchenkabinett« bilden 70 Aufrichtig sein und nach der Wahrheit suchen 71 Ein gutes Urteilsvermögen entfalten 72 Verlässlich und konsequent sein 72 Eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen 73 Eine Lernumgebung fördern 74 Eine gemeinsame Grundlage suchen 75 Kapitel 4 Den passenden Hut tragen: Rollen, die Führungskräfte spielen 77 Barhäuptig vor Gott: der Wahrheitssucher 78 Informationen triangulieren 78 Informationen sammeln 79 Mit Tropenhelm: der Richtungsweiser 79 Heruntergezogener Filzhut: der Änderungsagent 80 Ein redender Hut: der Sprecher 81 Kappe und Pfeife: der Trainer 82 Teil II: Führung ist ein Prozess 83 Kapitel 5 Die Führung übernehmen 85 Was jetzt zu tun ist 85 Die Erwartungen der Vorgesetzten 86 Die eigene Situation einschätzen 87 Die persönliche Bestandsaufnahme 89 Die Mitarbeiter, die geführt werden sollen 92 Kapitel 6 Die Missionen einer Führungsperson 95 Missionen und Ziele definieren 96 Der Chefstratege 97 Nach den Fakten suchen 98 Fehler eliminieren 98 Den Zufallsfaktor ausschließen 99 Ein SWOT-Diagramm erstellen 100 Der Marketingchef 100 Ein niedergeschlagenes Team für eine strahlende Zukunft begeistern 101 Führungskräfte verkaufen Potenzial 101 Der Retter 102 Alles wird besser 102 Die passende Nische finden 103 Kapitel 7 Die Verantwortungen eines Teamleiters 105 Eine Vision entwickeln 106 Einen Plan ausarbeiten 106 Eine Vision in einen Plan umwandeln 107 Durch Tun lernen 108 Einen Plan aufstellen 108 Ziele identifizieren 111 Ein Team aufbauen, das zusammenhält 111 Die Ressourcen bereitstellen, die das Team benötigt 112 Leute verantwortlich machen 113 Teil III: Die Kunst der Führung 115 Kapitel 8 Die Fähigkeiten einer Führungspersönlichkeit 117 Führungskonzepte verstehen 117 Führungsentscheidungen fällen 118 Eine Richtung festlegen 119 Schlichtung und Vermittlung 120 Erleichterungen 122 Motivieren und begeistern 123 Kapitel 9 Eigene Stärken und Schwächen einsetzen 125 Das Gleichgewicht halten 126 Kooperieren 126 Kooperations-Karate 126 Kooperations-Ju-Jutsu 127 Zuhören 128 Karate-Zuhören 128 Ju-Jutsu-Zuhören 128 Andere über sich selbst stellen 129 Altruistisches Karate 129 Altruistisches Ju-Jutsu 129 Kapitel 10 Eigene Erwartungen und die anderer erkennen 131 Die eigenen Erwartungen planen 132 An die Vision glauben 132 Ziele als realistisch und machbar akzeptieren 132 An die Mission und gemeinsame Ziele glauben 132 Die Mitarbeiter zu sich kommen lassen 133 Als Team arbeiten 133 Kooperieren, um das Ziel zu erreichen 133 Notwendige Ressourcen anfordern 134 Verantwortlich sein und sich nicht gegenseitig beschuldigen 134 Die Erwartungen des Teams verstehen 135 Intelligenz 135 Gedanken und Ideen vernünftig mitteilen 136 Einen Erfolgsdrang besitzen 136 Sinn für die Dringlichkeit der Mission demonstrieren 136 Auf der Suche nach der Wahrheit intellektuell aufrichtig sein 137 Gutes Urteilsvermögen praktizieren 137 Verlässlich und konsequent im Verhalten sein 137 Eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen 138 Eine Lernumgebung schaffen 138 Nach Mittelwegen suchen, um Konflikte zu minimieren 139 Die Erwartungen der Vorgesetzten 139 Ziele und Missionen schnell festlegen 140 Ressourcen effektiv einteilen 140 Dem leitenden Management Überraschungen ersparen 141 Ein effektives Team aufbauen 142 Kapitel 11 Die Axiome der Führung 143 Was Führungskräfte tun 143 Führungskräfte liefern Managern Kontrolle und Gleichgewicht 144 Den gesunden Menschenverstand benutzen 144 Die eigenen Ziele an die Wand posten 145 Einen Vertrag mit dem Team schließen 145 Die Aufgabe einfach und offensichtlich halten 146 Die Kriterien für die Auswahl von Managern ändern 146 Sich auf Menschen konzentrieren, nicht auf Systeme 147 Es auf lange Sicht betrachten 147 Aus einem großen viele kleine Ziele machen 148 Nie eine Gelegenheit verpassen, Dinge zu überdenken 149 Jedes Unternehmen steht für sich allein 150 Ständige Verbesserung ist nicht nur etwas für Produkte 151 Wie Führungskräfte es machen 151 Timing ist alles 151 Konzentration auf Vision und Ziele 151 Kapitel 12 Als Führungskraft zurechtkommen 155 Vernünftige Ziele setzen – den unmöglichen Traum vergessen 155 An das Team delegieren 157 Wissen, wie man delegiert 158 Wissen, was man delegiert 160 Streit im Team schlichten 163 Das Team den eigenen Wegfinden lassen 165 Kapitel 13 Führen ohne Führungsposition 167 Als Teammitglied führen 168 Auch die einfachsten Dinge verbessern 168 Informationen benutzen, um Teamgeist aufzubauen 168 Immer zugunsten der Gruppe fragen, nie zum eigenen Vorteil 169 Die Sichtbarkeit der Firma fördern 169 Ein Logo erfinden 170 Keinen Streit mit den Vorgesetzten suchen 170 Führen in einem Ehrenamt 170 Führen, wenn es von vornherein Scheitern bedeutet 172 Ein Team sammeln 172 Das Geld verfolgen 172 Ein kurzfristiges Ziel aussuchen 173 Erkennen, wenn sich die Ereignisse der Kontrolle entziehen 173 Teil IV: Führung und Vision 175 Kapitel 14 Was eine Vision ausmacht 177 Wo Visionen herkommen 178 Vision aus der Erfahrung heraus 178 Vision und Wissen 179 Fantasie verwandelt Zufälligkeit in eine Vision 179 Vision sorgt für das menschliche Element 180 Eine Vision erinnert daran, warum man sich einer Gruppe angeschlossen hat 181 Eine Vision zieht Engagement an und gibt den Leuten Energie 181 Vision etabliert einen Maßstab der Exzellenz 182 Vision lässt alle ganz vorne mitspielen 182 Wie man ein Visionär wird 183 Alles vergleichen 184 Eine Vision verbindet die Gegenwart mit der Zukunft 184 Auf die Gegenwart bauen 185 Sich die Zukunft vorstellen 185 Kapitel 15 Eine Vision entwickeln 187 Eine Vision ist ein machbarer Traum 187 Verstehen, was machbar ist 188 Die Vision einfach halten 188 Eine Vision ist nicht nur eine Idee 189 Eine Vision hängt von der Fähigkeit ab, ein Team aufzubauen 189 Eine Vision hängt von der Fähigkeit ab, einen Plan aufzustellen 192 Eine Vision basiert auf der Realität 193 Über die verfügbaren Ressourcen hinaus denken 193 Auf schwindende Ressourcen reagieren 194 Eine Vision hilft, Gelegenheiten zu nutzen 194 Eine Gelegenheit entdecken 195 Sich eine Gelegenheit aussuchen 196 Die Ideen gedeihen lassen 196 Von der Idee zum Plan 197 Eine Vision ist dynamisch 199 Teil V: Teambildung 201 Kapitel 16 Was für Teambildung spricht 203 Teams haben mehr Hände und mehr Köpfe 203 Teams bringen Vorteile für die Teammitglieder 205 Teammitglieder erwerben das Besitzrecht 206 Teammitglieder gewinnen Verantwortlichkeit 206 Teammitglieder erhalten Freigaben 207 Teammitglieder gewinnen Akzeptanz 207 Teammitglieder erreichen Versöhnung 208 Kapitel 17 Ein Siegerteam aufbauen 211 Das Team sorgfältig auswählen 211 Die Vielfalt macht’s 212 Die Teamgröße beschränken 213 Sich Zeit für das Team nehmen 214 Eine Agenda aufstellen 216 Die Agenda überprüfen 217 Die Ziele und die Mission überprüfen 217 Die Vision überprüfen 217 Teamlernen 218 Ein Tagebuch führen 218 Den Ideenaustausch im Team fördern 218 Die besten Praktiken verankern 219 Schuldzuweisungen beheben das Problem nicht 219 Das Team den eigenen Weg finden lassen 220 Mit anderen Teams arbeiten 221 Kapitel 18 Teamlernen lernen 223 Informationen sammeln 223 Der Marktplatz 224 Das Projekt 224 Die Erfahrungen der Teammitglieder nutzen 225 Die Mitbewerber kennen 225 Die große weite Welt 226 Teamlernen kommt aus der Erfahrung 227 Fingerfertigkeit lernen 227 Eine Zeitung gründen 228 Zeigen und erzählen 229 Meisterklasse 229 Andere Erfahrungen 229 Kapitel 19 Teamwissen verbreiten 231 Ein Team nachbilden 231 Jeder unterrichtet jeden 231 Einen Crash-Kurs abhalten 233 Die Assimilationstechnik anwenden 233 Zellteilung des Teams 234 Mentoring einführen 234 Neue Führungskräfte entwickeln 235 Das Kochbuch des Teamleiters 237 Kapitel 20 Wenn Anhänger nicht folgen wollen 241 Sich die richtigen Fragen stellen 241 Scheitern der Vision 242 Scheitern der Mission 243 Scheitern der Ausführung 243 Scheitern der Führung 244 Führung wirklich ausüben 245 Verantwortung ergreifen 245 Kooperation entlocken 246 Zuhören und das Gehörte verinnerlichen 246 Die Bedürfnisse der Gruppe über die eigenen stellen 247 Aufmerksam sein 248 Offen in Bezug auf das Ergebnis sein 249 Die Wahrheit sagen 249 Kapitel 21 Die Situation retten 251 Gegebenenfalls von vorne anfangen 251 Nichts versprechen, was nicht gehalten werden kann 252 Alles schriftlich machen 253 Niemanden in die Enge treiben 254 Nach Gelegenheiten suchen, Ja zu sagen 254 Neue Informationen 256 Die Führung abgeben 258 Kapitel 22 Führen – quer durch die Kulturen 261 Führen in einer Welt der Ungleichheit 262 Sich mit den verschiedenen Bedürfnissen des Teams befassen 263 Auf Stimmen hören, die ganz anders als die eigene klingen 263 Einem gemischten Team die Kooperation entlocken 264 Wie man aus einer kulturellen Gruppe als Führungskraft heraussticht 265 Danach streben, mehr zu wollen 266 Toleranz ist ein schmutziges Wort 266 Führen über internationale Gräben hinweg 267 Das Beste geben 267 Die De-Minimus-Regel bei Entscheidungen anwenden 268 Kapital allein gibt nicht recht 268 Führung im virtuellen Zeitalter 269 Kapitel 23 Agile Führung 271 Der Nährboden 271 Das Führungsmodell in der Krise 273 Das Agile Manifest und was daraus wurde 273 Was hat das alles mit Führung zu tun? 274 Was heißt denn nun agile Führung? 275 Agiler Führungsaspekt: Flexibilität 275 Agiler Führungsaspekt: Dienende Führung 276 Agiler Führungsaspekt: Verzicht auf die Reichskleinodien 277 Agiler Führungsaspekt: Den Entscheidungsmuskel trainieren 278 Agiler Führungsaspekt: Selbstorganisierende Teams 278 Agiler Führungsaspekt: Wie kann ich besser werden? 279 Agiler Führungsaspekt: Nutzen und Gemeinwohl 280 Teil VI: Der Top-Ten-Teil 281 Kapitel 24 Zehn Fehler, die jede Führungskraft macht 283 Der Fehler, nicht aus seinen Fehlern zu lernen 284 Der Fehler, nicht flexibel zu sein 284 Der Fehler, die Vergangenheit nicht anzuerkennen 285 Der Fehler, zu befehlen statt zu führen 286 Der Fehler, nicht zuzuhören 286 Der Fehler, zuerst an sich zu denken 287 Der Fehler, zu denken, Führung sei für immer 288 Der Fehler, nicht unterrichtet zu haben 288 Der Fehler, keinen Humor zu haben 289 Der Fehler, alles nur schwarz-weiß zu sehen 289 Kapitel 25 Zehn Kennzeichen einer wahren Führungspersönlichkeit 291 Führungspersönlichkeiten übernehmen Verantwortung 292 Führungspersönlichkeiten sind fröhlich 292 Führungspersönlichkeiten sind aufrichtig 293 Führungspersönlichkeiten sind einfallsreich 293 Führungspersönlichkeiten überzeugen 294 Führungspersönlichkeiten sind kooperativ 295 Führungspersönlichkeiten sind altruistisch 296 Führungspersönlichkeiten sind mutig 296 Führungspersönlichkeiten sind hilfreich 297 Führungspersönlichkeiten sind bestimmt 298 Stichwortverzeichnis 299

About the Author :
Marshall Loeb ist Kolumnist bei CBS MarketWatch.com, einer Webseite für Wirschafts-, Finanz- und Börsennachrichten. Stephen Kindel hat lange bei dem Forbes Magazine, einem der erfolgreichsten Wirtschaftsmagazine weltweit, gearbeitet.